移動互聯(lián)時代 對人力資源管理的五大猜想

 

　　一是人類接受、處理、反饋信息的即時性得到工具支撐，降低了以往為保證即時性所需要承擔的成本；

 

　　二是人類的觸覺得到更遠的延伸，控制能力進一步增強，控制范圍進一步擴大，人可以隨時隨地對異地另一端的人或物進行觀察、指揮、監(jiān)控甚至控制；

 

　　三是人的一舉一動被透明化，人的所有動作行為可以被記錄存儲，可以被追本溯源；

 

　　低成本、及時性、透明化、證據(jù)鏈是每一個管理者夢寐以求的管理狀態(tài)，這四個關(guān)鍵詞曾經(jīng)讓管理者們魂縈夢牽了無數(shù)年，移動互聯(lián)創(chuàng)造了這種可能，這勢必促進組織的進化，也勢必影響組織對其最小單元——人的管理，老桌以為至少會產(chǎn)生五個方面的影響。

 

　　1全員人力資源管理成為可能

 

　　HR們一直在抱怨業(yè)務(wù)部門不配合人力資源部門工作，把各種跟HR沾邊的事情都踢給HR部門，而自己置身事外，最后把績效不達標的責任歸結(jié)于HR（歸根到底是人的問題），“可憐”的HR們一直背著黑鍋在艱難中前行。雖然企業(yè)核心層很清楚人力資源管理不是人力資源部門一個部門的事，雖然有些企業(yè)采取一些措施，但出于成本、效率、繁瑣等因素的限制，要么無能作為，要么中途夭折。大多數(shù)企業(yè)核心層除了在形式上吆喝一下人力資源管理的重要性以外，只能睜一只眼閉一只眼看HR部門唱獨角戲。

 

　　于是，HR們有一個共同的夢想——全員人力資源管理，全員人力資源管理就是全部員工參與到人力資源管理中來，積極、主動、按時、保質(zhì)、保量完成份內(nèi)的人力資源管理工作，及時把信息傳遞給人力資源管理等有關(guān)部門，而人力資源部門可以用各種各樣的工具或模型對這些數(shù)據(jù)進行分析，然后確定并實施相應(yīng)對策。

 

　　準人機合一時代的來臨，一方面員工們不用在數(shù)據(jù)輸入環(huán)節(jié)專門花費大量時間（之前這些時間主要是浪費在輸入準備上，而這些準備工作通常讓員工認為無利可圖，導致員工抗拒排斥）；另一方面HR們對數(shù)據(jù)采集、存貯、分析都不再那么繁瑣，可以專注于人力資源開發(fā)、效能提升等對企業(yè)有實質(zhì)價值貢獻的領(lǐng)域。

 

　　舉個栗子，大部分企業(yè)每隔一段時間要做一個全員的員工滿意度調(diào)查，數(shù)年前老桌曾經(jīng)為一個大約200人的小企業(yè)顧問過一次，從開始到拿出報告花了10天時間，包括設(shè)計問卷、收集樣本、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、結(jié)果分析等幾個環(huán)節(jié)，其中收集樣本環(huán)節(jié)費時最多，用了7天時間，還是在“奪命追魂Call”的幫助下，員工沒有按時提交的原因不是沒時間就是不方便，其實這是借口，真正原因是這事對我無利可圖，優(yōu)先等級只能排在最后一位。如果把移動互聯(lián)應(yīng)用上，這7天可以輕而易舉地縮減到1天，因為這種借口已經(jīng)被干掉了。

 

　　2從企業(yè)人力資源到企業(yè)人脈資源

 

　　移動互聯(lián)的發(fā)展，把社群的建設(shè)推向了一個高峰，邏輯思維、微HR-人力資源等自媒體的快速發(fā)展都得益于移動互聯(lián)，很多企業(yè)也在以產(chǎn)品為核心打造自己的社群，小米、華為榮耀都是成功的實踐者。

 

　　以產(chǎn)品為核心的社群，成員絕大多數(shù)來自終端用戶，企業(yè)通過社群直接向用戶提供社區(qū)式服務(wù)，這個社群的掌管者通常是運營部門或營銷部門。

 

　　實際上企業(yè)還應(yīng)該建立另一種社群，這個社群以企業(yè)品牌為紐帶，主要成員來自企業(yè)在職員工、離職員工、未來可能加入企業(yè)的人才（比如面試未錄取、錄取未入職的人）、以及在職員工的親戚朋友，企業(yè)除了可以通過這個社群塑造雇主品牌之外，還可以與社群成員長期互動，并隨時從社群中發(fā)掘提取需要的人才，更重要的是，企業(yè)可以通過在這里向社群成員提供關(guān)懷服務(wù)（包括向在職員工的親戚朋友提供關(guān)懷服務(wù)），為企業(yè)選人、用人、育人、留人提供另一種形式的保障，而掌管這個社區(qū)的最佳人選非HR部門莫屬。

 

　　當然，這兩個社群是可以打通的，因為無論哪個社群的成員，理論上都有可能成為企業(yè)產(chǎn)品的消費者。

 

　　其結(jié)果是人力資源管理突破了企業(yè)邊界，以文化整合的方式延伸至企業(yè)級人脈資源，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，甚至成為利潤的直接創(chuàng)造者。

 

　　3同工不同酬

 

　　同工同酬似乎是企業(yè)薪酬制度公平的體現(xiàn)，事實上恰恰相反，薪酬的公平不應(yīng)該建立在崗位基礎(chǔ)上，而應(yīng)該建立在價值貢獻基礎(chǔ)上，也就是多勞多得。

 

　　大部分生產(chǎn)線上的工人和一線銷售人員的收入都遵循價值貢獻原則，因為他們的貢獻值很容易被量化，比如一線銷售人員這個月銷售出去多少產(chǎn)品，回款多少，黑紙白字，很容易計算出貢獻值并折算成收入。

 

　　有一類崗位，它的貢獻值在考核周期甚至在財報年度內(nèi)難以被量化，比如管理類崗位、后勤支持類崗位、實施周期長的項目成員、創(chuàng)意類崗位等都具備類似特征，大部分企業(yè)采用寬帶薪酬，寬帶薪酬的本質(zhì)仍然是基于崗位的，而非價值貢獻，移動互聯(lián)應(yīng)用可以幫助企業(yè)將每項作業(yè)分解到可以量化的程度，并記錄作業(yè)過程，從而為價值貢獻評估收集客觀數(shù)據(jù)，實現(xiàn)真正公平的激勵薪酬體系，結(jié)果直接導致同工不同酬的現(xiàn)象成為常態(tài)。

 

　　4組織進化

 

　　在《企業(yè)的性質(zhì)》里面，科斯認為交易成本是企業(yè)存在的原因，當企業(yè)通過內(nèi)部“指令”進行市場交易產(chǎn)生的成本低于通過外部“契約”進行市場交易的成本時，企業(yè)才有其存在的意義，基于這個理論，幾乎所有的企業(yè)都采用自上而下的科層制式組織架構(gòu)。部門作為企業(yè)里的單元，可以看著是一個小企業(yè)，同樣需要成本維系部門的運轉(zhuǎn)。

 

　　有沒有另一種組織方式使企業(yè)支付更低的成本呢？

 

　　流程驅(qū)動型組織方式似乎可以做到，極端情況下，這種組織會向我們展示一個這樣的場景：

 

　　1、企業(yè)員工人人平等，人人都是流程中的節(jié)點；

 

　　2、人人都可以發(fā)起一個流程，去完成自己的任務(wù)，當然這個流程的源頭一定是顧客，因為企業(yè)的價值只有在顧客端才能體現(xiàn)；

 

　　3、員工不再隸屬于某個特定部門，也不會有特定的崗位，而是在特定的場景下隸屬于不同的流程；

 

　　4、不會再有崗位說明書這類的東西，只有流程節(jié)點任務(wù)說明和作業(yè)指導書；

 

　　5、員工面對的不再是嚴肅刻板的上司，也不是唯唯諾諾的下級，而是縱橫交錯的流程。

 

　　很顯然，這種場景的低成本優(yōu)勢只有在移動互聯(lián)技術(shù)的支撐下才能實現(xiàn)，因為只有“人機合一”才能保證“顧客就在你身邊”，這也是流程驅(qū)動型組織形態(tài)提出了這么多年而沒有被廣泛采用的技術(shù)瓶頸。

 

　　5職能回歸

 

　　以往的HR部門身陷繁冗且邊際收益很低的事務(wù)中，比如數(shù)據(jù)采集、工資核算、表單編制、跟蹤記錄等，移動互聯(lián)為解放HR提供了通道，移動互聯(lián)配合恰當?shù)墓ぞ呖梢宰畲蟪潭葴p少這樣的工作，從而減少這類工作所引起的人際關(guān)系干擾。這使得人力資源管理工作得以回歸到其核心功能——幫助員工創(chuàng)造更多的價值上來。

 

　　管理者或HR們一直在尋找“怎樣讓員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價值”的解決之道，拋開勞動力市場供求因素，答案就在下面這個公式中：

 

　　員工的價值=能力×意愿

 

　　能力可以看著是技能、經(jīng)驗、方法、資源的集合，這些都是顯性的，而意愿是隱形的，藏在員工內(nèi)心深處，這種意愿是由價值觀決定的，個人價值觀和組織價值觀重疊度越高，意愿越強，反之越弱，甚至為負。

 

　　能力提升需要通過訓練，而意愿加強需要通過文化熏陶，如何訓練員工？如何打造一個可以提升員工貢獻意愿的企業(yè)文化環(huán)境？將成為解放后的HR們的主要工作內(nèi)容。

 

　　毫無疑問，移動互聯(lián)對人類社會的影響是深遠的，其對企業(yè)人力資源管理的影響遠不止本文猜想的內(nèi)容，除此之外還有無限的想象空間，真心希望在不遠的將來，這些猜想不再是猜想。