近幾年來，諸多“先驅(qū)”進行了大膽的嘗試，但在新環(huán)境中能生存下來的卻少之又少。
究其原因，多是對于國內(nèi)制藥企業(yè)的不了解，對于代理制企業(yè)運營機制的不熟悉，最大的問題是想把以前的管理經(jīng)驗“復(fù)制、粘貼”進現(xiàn)企業(yè)。
這就如同想把一個金發(fā)碧眼的姑娘套上花棉襖，就妄圖混淆視聽一樣，令人不可思議。
近些年來國內(nèi)藥企取得了長足的進步和發(fā)展，但不可否認，有些頑疾根深蒂固。由于國內(nèi)制藥企業(yè)多以仿制藥起家，80%以上企業(yè)采用了代理制的經(jīng)營模式，短期內(nèi)難以得到徹底改觀。
那么外企和代理制企業(yè)之間存在著哪些難以逾越的鴻溝？代理制企業(yè)普遍存在著哪些問題，令我們感到無所適從？
企業(yè)文化匱乏
國內(nèi)代理制的發(fā)展歷程不過短短20多年，期待著產(chǎn)生出完備的企業(yè)文化也的確勉為其難。
我們可以借鑒歐美先進的管理制度，也可以借用日本苛刻的工匠精神，但任何制度、精神都是建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的，有著特定的時代背景烙印。否則張瑞敏不會通過怒砸不合格冰箱建立起海爾的OEC管理帝國。
在國內(nèi)藥企中，“老板文化”往往成為一道獨特的風(fēng)景，一支筆、拍腦門，用你的時候天花亂墜，嫌棄的時候一文不值……
如此一來，契約精神匱乏、反復(fù)無常缺少耐心、追逐眼前利益成為代理制老板們的普遍現(xiàn)象。很多職業(yè)經(jīng)理人在代理制企業(yè)中執(zhí)業(yè)壽命極短的最大原因，也是和老板的價值觀激烈沖突密不可分。
戰(zhàn)略思維欠缺
仿制藥的產(chǎn)品屬性決定了其處于藥品生命周期的中末期，能在最短的時間內(nèi)利用代理制的資源優(yōu)勢，快速取得戰(zhàn)果，快速獲利至關(guān)重要，因此大多代理制企業(yè)不需要什么長遠戰(zhàn)略思維和布局。
而在外企中，往往是以創(chuàng)新藥為主打品種，其屬性也決定了長期性、全面性、細節(jié)性的戰(zhàn)略思維。
這也解釋了我們經(jīng)?？吹降囊环N現(xiàn)象：代理制對于Me-too產(chǎn)品駕輕就熟，能夠快速搶占市場；但對于創(chuàng)新藥的打法，多顯得力不從心、毫無章法。
試想，你用著創(chuàng)新藥熟絡(luò)的套路，去按住仿制藥的頭拼命“復(fù)制”，不是老板瞧不上你，是一開始就注定了難堪的結(jié)局。
用人育人短缺
“老板文化”決定了用人一定要考慮兩個因素：第一，是否忠誠；第二，是否物超所值，第三直至最后，還是是否忠誠……（捂臉）。
所以，當(dāng)發(fā)生方向性爭執(zhí)，決策性爭論時，特別考驗職業(yè)經(jīng)理人的情商。其忠誠度一旦受到質(zhì)疑，猶如滔滔江水后期一敗涂地。
另外最忠誠的往往是家里人、身邊人、久經(jīng)考驗的戰(zhàn)友……即便能力欠缺，照貓畫虎總會吧，一旦學(xué)得有模有樣，一腳踢開“先驅(qū)”節(jié)省開支也是常用手段。
如此這般，用人育人機制的短缺成為代理制最大短板，也成為外企醫(yī)藥人跳入代理制企業(yè)后最大的陷阱。
這樣說來，是不是外企和代理制企業(yè)間最好“井水不犯河水”，你走你的陽關(guān)道、我走我的獨木橋？
實際上也不能如此絕對。我們需要看到新型代理制企業(yè)蘊含的巨大潛能，同時，隨著新一代代理商的崛起，更具包容性、更具前瞻性是這一代代理商的時代特征。
面對新的醫(yī)藥形勢下新型代理制的茁壯成長，跳槽前我們應(yīng)該最好哪些準備呢？
1、充分了解企業(yè)
代理制企業(yè)良莠不齊是不爭的事實，如何分辨、識別，不要偏聽老板的一面之詞，更不要偏信來自企業(yè)的自我吹噓，拿出既往數(shù)據(jù)、參考現(xiàn)有配置、聽取企業(yè)規(guī)劃和目標、市場實地了解和調(diào)研一下。
另外，探討一下老板的價值取向，判斷一下企業(yè)的未來方向，結(jié)合一下現(xiàn)有的產(chǎn)品和經(jīng)營狀況。獨具慧眼是可望而不可及的天賦，實事求是的作風(fēng)來自后天長期的經(jīng)驗和磨礪。
2、充分了解現(xiàn)狀
代理制企業(yè)之所以長期存在一定具備獨到的生存方式，但新環(huán)境下普遍遭遇發(fā)展瓶頸也是事實。
哪些是現(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢所在？是資金、是隊伍、是資源整合、還是銷售管理？
企業(yè)的瓶頸到了什么程度？是財稅處理、是合規(guī)推廣、還是品種引進受到了局限？
未來的布局是如何規(guī)劃的？是加強人員素質(zhì)、是塑造學(xué)術(shù)推廣體系、還是改造終端營銷模式？
只有充分了解企業(yè)現(xiàn)狀，才能和自己的特長貼合的匹配。要清楚，代理制企業(yè)更多需要的是復(fù)合型人才，光吹不干、只規(guī)劃不落地的人，往往在代理制企業(yè)中寸步難行。
3、充分了解自我
其實有時候認清自我反而是最難的事情，我們常常分不清到底是因為自己的能力超群還是企業(yè)發(fā)展的必然階段，導(dǎo)致了某些操盤手銷售業(yè)績實現(xiàn)超億規(guī)模、翻番增長，自我吹捧的同時還可能蒙蔽自己的眼睛。
我們到底哪里最強，是市場規(guī)劃、是隊伍管理、還是模式打造？強項的反面一定有自己的弱勢，是人脈資源、是市場差異、還是整體管控？知己知彼方能百戰(zhàn)不殆，出來混還是要講究些“武德”的。
4、做好最壞預(yù)期
我們應(yīng)該充分認識到外資藥企和國內(nèi)代理制企業(yè)，是在不同文化背景下、不同歷史時期誕生的不同企業(yè)類型，雙方既有融合又有差異，既有相似又各存利弊。不見得外企的一套可以生搬硬套，也不見得個人的力量可以改變已有的格局。
所以，在做好充分準備的同時，在努力盡好自己本職的同時，還需要做好最壞的預(yù)期。要知道，MNC可以層層問責(zé)也可以老板背鍋，在代理制企業(yè)中，老板永遠都是正確的！
又到一年“跳槽季”，謹以此文供大家參考，尤其是那些已經(jīng)從外企踏入代理制企業(yè)、或者即將踏進門檻的伙伴們。這一決定，到底是餡餅還是陷阱，誰在誰清楚！
